中国经济网北京4月28日讯 苏宁在2月底公布了2013年财报以后，“坏事传千里”的谚语再次上演。财报中“利润同比下降95%”的数据刺激了市场敏感的神经，一时引来呛声无数，苏宁的互联网转型也因此被草草判为失败。

　　这就仿佛是对一位正努力奔向终点线的负重跑者说，“别跑了，第一名肯定是别人的了”。太冷酷，也太草率。应该说，2013年确实是苏宁转型阵痛的一年，在业务转型和销售额保持增速的同时，苏宁承受着利润的压力。

　　“莫望浮云遮望眼，风物长宜放眼量。”面对冷语的苏宁不但坚持在跑，还加快了前进的速度，因为苏宁找到了发力的方向，看到了可期许的未来。

　　我们看到，苏宁正按照“一体两翼”的“互联网路线图”，大力打造线上线下融合的互联网零售模式。以如此巨大的决心和勇气推进传统零售企业转型为互联网企业，才是苏宁提供给市场的正能量。而那些所谓“苏宁转型失败”的悲观论者，我们大可不必理会。毕竟，对于缺少全局观和发展观的眼睛来说，“以点代面”、“以静态看动态”已成惯性。

　　而在北大新闻与传播学院胡泳副教授看来，对于苏宁变革的财务观察，要有“战略性亏损”的提示，而不必忙着用“常规性亏损”的思维去判断。在选取数据样本的时候，就要注重纵深性，而非几个交易日，几个季度甚至一两年的财务数据。

　　对于盯住苏宁短期财务数据不放的行为，胡泳副教授认为这不过是“唯静态的财务数据论，即用短期内的财务表现来评价长期性战略得失。”

　　事实：双线融合同步增长

　　苏宁转型互联网，销售一直保持正增长，市场份额稳步提升。对于企业而言，拥有了市场也就拥有了未来，这为苏宁将来获利赢得了时间窗口，也符合互联网企业商业模式的典型特征。

　　在2013年零售业整体增速放缓的情况下，苏宁实现了双线同步增长，整体营业收入达1052.92亿，较2012年同比增加7.05%，年均增长率亦在提升。其中，线上销售进一步增增长，稳居国内B2C市场前三位，且占整体销售占比进一步提高。线下销售稳居行业首位，可比门店销售实现6.36%的增速，这显示了门店在主动求变过程中依然有良好的空间。

　　实现了双线同步增长以后，苏宁能不能转型成功还要看三点：方向对不对，决心够不够，执行到不到位。

　　方向上，苏宁围绕“一体两翼”的“互联网路线图”，打造线上线下融合的全渠道零售和双线开放平台，这一模式符合了未来消费者全方位、多元化的消费需求，并可带动数以千万计的传统企业互联网化，从而建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式，显然符合了零售业的未来发展趋势。

　　决心上，只要有利于企业转型的举措，苏宁都坚定推进。以“双线同价”为例，在互联网零售时代，价格越来越透明，靠价格信息不对称来获取高毛利模式已经难以为继。因此，苏宁主动摒弃这种模式，通过“双线同价”，让线下价格与线上价格一致，主动让利给线下消费者，显示了坚定的转型决心。

　　执行上，苏宁明确2014年为“战略执行年、成效突显年”，并将以“用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”的“三效法则”推动互联网零售战略的执行，进一步加强物流、售后、客服等服务能力，优化提升门店、PC、电视端、移动端的经营能力。

　　判断：投资现在布局未来

　　面对日趋激烈的竞争，苏宁选择了转型，去拥抱互联网，而转型就意味着创新，创新就需要付出试错成本，否则就会“贻误战机”，因小失大。苏宁转型互联网遇到了些许波折，但也正是这些问题让苏宁能够厘清利害关系更好的推动转型。

　　“欲速则不达”，苏宁转型需要历经循序渐进的过程，现在给出成与败的结论显然为时过早。事实上，许多国内外的互联网企业在相当长的时间内都并未盈利，但这并不妨碍它们后来居上。

　　“罗马不是一天建成的”，企业的转型是系统性工程，苏宁这样一个千亿级的传统实体企业转型互联网，需要统一18万人的思想和行动，协调1626家实体店和线上平台的运营，兼顾上下游数万供应商的协同和利益，涉及面之广，影响范围之大，转型之复杂都说明这场转型是一项高难度的“技术活”。

　　苏宁转型互联网零售企业，需要在入口建设、人才引进、物流仓储、IT系统等各方面加大投入、超前布局。虽然这些投入抬高了经营管理费用，不会在当期产生效益，但却会对公司的长远发展具有重要意义，会在未来兑现为实实在在的绩效。

　　苏宁曾说过未来要成为中国的“沃尔玛＋亚马逊”，我们就举亚马逊的例子作为说明，2013年亚马逊连续两个季度出现亏损，但股价并没有下滑，相反，投资者反倒将这家公司股价推至新高，这是因为亚马逊已经拥有了可盈利模式：暂时亏损是因为大规模投资所致，而大规模投资则是为了获得更大的销售，从而进一步拉开与竞争对手差距，正所谓“以退为进”。

　　预测：未来更具想象空间

　　苏宁在2013年围绕“一体两翼”的“互联网路线图”，完成了一系列布局。进入2014年后，苏宁在相关领域的深耕细作，让它的未来充满了更大的想象空间。

　　我们看到，苏宁成立了线上线下融合的大“运营总部”，将原有连锁平台经营总部和电子商务经营总部进行整合，使门店端、PC端、手机端和TV端的多入口布局进一步融合，更好地推进苏宁O2O模式的落地。苏宁今年设立了多家直属独立公司，这其中既包括了红孩子、PPTV、商业广场，还包括新成立的物流、金融、电讯等公司，它们在经营管理方面获得了更大的自主权。

　　我们看到，苏宁开始力推运动户外、3C、母婴化妆品、可穿戴设备等产品，围绕苏宁云台升级发展，加强与第三方商户的进一步合作；持续推动互联网门店建设计划，优化升级O2O门店运营模式；苏宁易购APP亦在持续升级，下载量和活跃度持续上升。

　　我们看到，苏宁旗下移动通信转售业务成立了独立品牌——“苏宁互联”，将打通移动通信与自身会员、积分、视频、金融、支付、数据、物流、客服、供应链等体系资源；在2014年推出余额理财产品“零钱宝”，并获得了电商首张保险代理牌照，其“对公理财”产品也已上线，苏宁打造的为从消费者到供应商提供完整的端到端的金融解决方案正在逐步变为现实；通过PPTV打造移动互联网和家庭互联网入口，PPTV-BOX在苏宁的销售量增势明显，而PPTV界面上也已出现苏宁易购入口；苏宁物流2014年还将率先向苏宁云台商户以及苏宁上游供应商开放，这将为其提供新的盈利点，而第四方物流模式探索则为其更长久的发展提供更大想象空间。

　　就在刚刚过去的4月20日，苏宁在南京总部举行的春季人才招聘会上吸引了上万份简历投递，其中大量的互联网岗位格外引人瞩目，而对互联网人才的大力引进正是为苏宁转型提供坚实基础的重要一步。

　　对于苏宁来说，2014年也许是转型最为关键的一年，随着一系列转型措施的推进，我们期待苏宁的转型之路走得顺利一些，成为传统零售业转型电商的成功代表。(张浩然)